谈到服务，我认为前期的产品准备和设计是服务的延伸，单纯从服务的角度而言，我认为如何构建经销商做服务的价值链条，才是厂家应该做的事。现在的经销商卖卫浴，不做服务。我们可以关注一个产品，他们喜欢做服务，因为可以赚钱。一个车开进去，开出来，没有几千是不行的。我们的经销商为什么不愿意做服务，因为亏钱。如何构建经销商做服务的模式，去探索做服务赚钱的途径，这就是一种尝试。
现在我们的业态是瞄准一手业主，我们的促销活动，店面建设，经销商体制都是围绕一手房的业主，哪里有新开盘的业主，我们就出现在哪里。我相信未来十年，中国的业态会发生变化。经销商服务体系的建立，可以变成二次营销最好的机会，如果这一关打通了，服务就不是厂家打口号，难为经销商，而是经销商乐于去做。
这里再谈谈第三方服务问题。社会专业化的分工是必然趋势，消费者愿意付出怎样的成本，得到怎样的服务，这才是关键。现在的经销商正在转型做服务商，关键是如何打通玄关，打通后，经销商的业态不会消失，反而会越做越大，越做越强。也就是说，从“二楼”到“三楼”敲门，而不是从“一楼”上去。
如果将服务做成品牌的战略，一定要跟营销战略结合起来，跟品牌的定位结合起来，如果做服务不是对所有的客户一视同仁，一定要找准客户细分进行差异化服务。
服务体系建立很关键，因为服务不是厂家在做，而是通过第三方执行。作为生产厂家，将货卖给代理商的时候，就已经将服务的责任转嫁给了代理商，我们的行业就是这样的特点，包括瓷砖、建材和洁具。目前，没有那个行业可以做得更好。我们经常换经销商，不是他所售卖，他怎么帮你做服务？我认为服务的问题是价值链的问题，如何通过做服务，实现盈利而不是将它变成单纯的费用，这是我们要设计和解决的问题。
因此，我认为服务的本身不构成战略，只是企业整体战略的一部分，任何的企业一定有自己的定位和客户细分，服务是无差别还是有差别的。如果将服务变成获利的话，服务就是有差别的；如果服务只是单纯的成本支撑，服务就是没有差别的。
我认为服务是有差别的，有设计的，甚至可以考虑收费。目前中国的状态跟过去有所不同，十几年前，设计师都不收费，很多时候送设计，这些年知识产权受到重视，人的因素越来越多。中国的制造业正在向东南亚转移，因为那里的人工成本比我们低。将来越是人做的事情，费用越贵，越来越高，收费也是必然的。我认为服务只是大战略的一部分，不仅仅是前端往后端的延伸，甚至是前端对后端的影响，通过服务改进我们的生产和设计，这是企业循环的链条。
恒洁卫浴也好，东鹏也好，企业彼此的理念相差不大，我们和箭牌的差别不是很大，这就是企业的特点，从出生就已经注定了。
总之，服务体系是客户的预期管理，如果不能降低客户预期，只能将服务做成超越客户的希望，这一服务体系才有价值。
（本文为第八届卫浴论坛嘉宾对话观点实录 整理:吴旭）
位置：